miércoles, 18 de mayo de 2011

Transformación empresarial y tecnológica.

Grupo 6. Control de recursos.
En este grupo se administra cualquier modificación, versión de mantenimiento o cambio a la infraestructura y servicios en operación a fin de evaluar los riesgos y establecer los mecanismos de control adecuados, también aquí se actualizan los inventarios de recursos incluyendo, datos sistemas e infraestructura.

Los procesos que se desarrollan son los siguientes:

Control de cambios. Con base en los requerimientos para integración de cambios a producción este proceso selecciona, coordina, agrupa y monitorea todos los cambios a los recursos y procedimientos de sistemas.

Objetivos.
- Minimizar el impacto y riesgo en los niveles de servicio negociados.
- Coordinar y controlar la integración de cambios en la infraestructura de TI.
- Contar con la información histórica para mejorar el diagnostico de problemas.
Subprocesos:
- Identificar los roles y responsabilidades de cada participante involucrados en el proceso.
- Documentar y mantener actualizada la matriz de componentes, interrelaciones y responsables.
- Definir políticas procedimientos y flujos del proceso de cambios, estableciendo la categorización de los cambios de acuerdo a su complejidad.
- Registrar, priorizar y agrupar la información con enfoque técnico y de negocio en una base de información única y adecuada.
- Desarrollar el control de calidad de los cambios asegurando que los estándares técnicos se cumplen comparando el cambio contra listas de verificación donde se incluyen los mismos.
- Llevar a cabo la evaluación de negocio donde se informe a la dirección de los riesgos y el impacto potencial para que se definan los puntos de control que los disminuyan.
- Notificar al proceso de control de inventarios los cambios a realizar.
- Programar, rechazar o diferir los cambios.
- Mantener un calendario de cambios con diferentes plazos, semanal, mensual, y cambios estratégicos.
- Evaluar la estabilidad de la instalación y la calificación de los promotores de cambios.
- Garantizar que la gente involucrada sea consultada, notificada y se obtenga su autorización para la instalación del cambio.
- Monitorear pruebas instalación y resultados.
- Proporcionar información histórica y estadística para análisis y toma de decisiones.
- Evaluar la participación de las áreas involucradas.
Indicadores de efectividad.
- Niveles de servicio por componente.
- Relación de cambios exitosos contra el total.
- Número de reprogramaciones de cambios.
Dado que este proceso es uno de los primeros que se debe de implantar en las organizaciones y tiene la particularidad de participar en varios procesos, por lo tanto en las áreas es importante establecer los mecanismos de medición, monitoreo y retroalimentación a los mismos. Veamos algunos ejemplos:
Efectividad del proceso de cambios. En este caso se clasifican en cambios críticos y no críticos dependiendo de su complejidad, riesgo e importancia para el negocio, por lo que se puede dar un peso a cada uno de éstos grupos 60 y 40 puntos respectivamente, la calificación del cambio se establece por el logro binario de los objetivos planteados y el no impacto a los servicios, por lo que en base a los vistos buenos de los usuarios y las áreas de producción se obtiene está evaluación.
Se pueden obtener calificaciones individuales por la participación de cada área y reflejarse el promedio de todo TI. (ILUSTRACIÓN 2.15)


ILUSTRACIÓN 2.15 (EFECTIVIDAD DE CAMBIOS)

También se puede observar que se establecieron objetivos compartidos, es decir, a las áreas receptoras también le cuenta el resultado de las áreas promotoras y viceversa para lograr un efecto de trabajo en equipo y sinergia obviamente el peso mayor es su resultado propio con 80% y el resto 20% el resultado de las demás áreas.

Dado que los cambios también se clasifican por prioridad con base en su importancia para el negocio se tienen estadísticas históricas para su monitoreo y análisis. La base de información histórica es muy importante para poder entender y corregir las tendencias, generalmente se entendería que en cada cambio tenemos un proceso más eficiente y depurado, aquí se muestra un paquete completo de gráficas al respecto. (ILUSTRACIÓN 2.16)
• Histórico de cambios.
• Histórico por prioridad.
• Contribuyente por aplicación.
• Histórico de efectividad de cambios.


ILUSTRACIÓN 2.16 (ESTADISTICAS HISTORICAS POR PROCESO DE CAMBIOS)
Control de recursos e inventario de datos. Utilizando la información de cambios, este proceso construye y administra los inventarios de todos los recursos de producción incluyendo los datos de infraestructura y sistemas.

Objetivos.

- Construir y administrar la base de información de todos los recursos.
- Asegurar el compromiso de las áreas y procesos responsables.
Subprocesos:

- Identificar los recursos existentes de TI.
- Mantener el inventario actualizado, procesando altas, bajas y cambios.
- Administrar el acceso y seguridad del inventario.
- Reportar el estado del inventario.
- Auditar la precisión de información del inventario.
- Indicadores de efectividad.
- Contar con un solo inventario.
- Grado de actualización del inventario.

Grupo 7. Control de servicios.
En este grupo se desarrollan los planes de operación y distribución de servicios verificando el nivel de desempeño de los diferentes componentes, estableciendo planes de afinación o balanceo, así como administrar cualquier problema reportado.

Los procesos que se desarrollan son los siguientes:

Planeación y distribución de la producción. Utilizando el plan táctico y el inventario este proceso convierte los niveles de servicio planeados en un plan de producción de corto y mediano plazo entre 1 y 90 días típicamente.

Objetivos.

Desarrollar y mantener un programa de producción y distribución acorde a los niveles de servicio y los recursos disponibles.


Subprocesos:

- Dimensionar las cargas de trabajo durante diferentes periodos de trabajo con los recursos disponibles.
- Desarrollar un plan de trabajo.
- Desarrollar un plan que contenga los cambios y mantenimientos al ambiente y en caso de requerirse realizar las negociaciones correspondientes.
- Difundir el calendario de trabajo y de mantenimiento.
- Medir y ajustar los calendarios de trabajo de acuerdo a las cargas de trabajo monitoreadas.

Indicadores de efectividad.

- Cumplimiento de los niveles de servicio.
- Número de reproceso, mala planeación.
- Cumplimiento de los planes de mantenimiento y cambios.

Control del desempeño de los recursos y de datos. Considerando la planeación desarrollada y los criterios establecidos este proceso cuantifica, mide y reporta los niveles de desempeño de la infraestructura y sistemas, retroalimentando la evaluación de servicios y la afinación o balanceo de los mismos, puede también reportar problemas de desempeño a través de medición histórica o por tendencia.

Objetivos.

- Controlar el desempeño de los recursos informáticos y asegurar que se cumplan los niveles establecidos.
- Identificar desviaciones de desempeño de los componentes y disparar acciones correctivas para prevenir problemas.

Subprocesos:

- Medir el desempeño de los componentes.
- Analizar tendencias, desviaciones y umbrales.
- Establecer acciones de corrección para regresar a los umbrales establecidos.
- Notificar a control de problemas cualquier situación no corregida.
- Identificar recurrencia de desviaciones y tendencias.
- Reportar el desempeño de todos los componentes.
- Indicadores de efectividad.
- Oportunidad en el alertamiento de desviaciones.
- Número de problemas por falta de alertamiento oportuno.
- Generación de reportes de tendencias oportunas.

Control de problemas. Este proceso recibe los problemas o incidencias incluyendo los reportados por control del desempeño, los registra y monitorea hasta su solución, también se generan reportes estadísticos por tendencias, conceptos, recurrencias que generan calificaciones de cumplimiento de los participantes.

Objetivos.

- Minimizar el impacto en los niveles de servicio que proporciona TI mediante la selección y aplicación oportuna de los procedimientos de recuperación establecidos o a través de la aplicación de acciones correctivas.
- Minimizar la recurrencia de los problemas.
- Contar con la información histórica de los problemas que se presentan.

Subprocesos:
- Identificar los problemas.
- Registrar todos los problemas.
- Determinar la naturaleza, impacto y alcance de cada problema.
- Priorizar el problema de acuerdo a su impacto en los servicios e identificar el nivel de escalamiento requerido.
- Seleccionar los procedimientos de recuperación establecidos.
- Aplicar las acciones correspondientes para solucionar el problema.
- Reportar y controlar es status de todos los problemas.
- Identificar el impacto de cada problema y notificar a niveles de servicio.
- Dar seguimiento a la solución de los problemas y a la continuidad de los servicios.
- Identificar recurrencia de desviaciones y tendencias.
- Solicitar las acciones de afinación y mantenimiento que correspondan.
- Realizar análisis de causa origen para resolver los problemas.
- Calificar la participación de los procesos, áreas y personas en el proceso.

Indicadores de efectividad.
- Disminuir el número de problemas.
- Número de recurrencias de problemas.
- Cumplimiento de nivel de servicio.

En este proceso al igual que el de cambios contar con información sobre el comportamiento de los problemas es de vital importancia para poder realizar los análisis por una serie diversas de alternativas por ejemplo, existen las siguientes posibilidades.

Se puede establecer en este proceso la calificación que refleja la efectividad de los procesos y áreas participantes, se establecen pesos como ponderación a su contribución, en este caso por ejemplo se le da mucha importancia a la disminución de problemas que tiene 50 puntos, el tiempo de solución que tiene 40 puntos y también relevante la calidad con que las áreas documentan las acciones y diagnósticos realizados, la participación total de cada una de las áreas se puede reflejar también en una calificación global del TI. (ILUSTRACIÓN 2.17)


ILUSTRACIÓN 2.17 (CALIFICACION FINAL POR SISTEMA)
Primero que nada el número de problemas que puede ser clasificado por servicio, componente, contribuyente, causas y área revolvedoras. Se pueden generar reportes de tendencias. La base de información histórica es muy importante para poder entender y corregir las tendencias, generalmente se entendería que en cada problema tenemos un proceso más eficiente y depurado, aquí se muestra un paquete completo de gráficas al respecto. (ILUSTRTACION 2.18)

• Histórico problemas centrales.
• Histórico problemas aplicaciones críticas y no críticas.
• Contribución por componente.
• Contribución por causa.


ILUSTRACIÓN 2.18 (ESTADISTICA HISTORICA POR PROBLEMAS)

Grupo 8. Desarrollo y mantenimiento.
En este grupo se realiza el desarrollo, actualización y el mantenimiento de las aplicaciones o de la infraestructura de software operativo realizando toda la actualización de la documentación correspondiente.

Los procesos que se desarrollan son los siguientes:

Desarrollo y actualización de aplicaciones y software. Bajo el esquema de un proyecto en este proceso se realizan las tareas relacionadas con el desarrollo, actualización, mantenimiento preventivo y correctivo de las aplicaciones; software operativo y de la infraestructura de TI.

Adquisición y actualización de aplicaciones y software, control del desempeño de los recursos y datos. Bajo el esquema de un proyecto en este proceso se evalúan las diferentes alternativas de paquetes o soluciones disponibles en el mercado, realizando un comparativo técnico para elaborar los términos de los requerimientos para propuestas, también reciben e integran los diferentes componentes interno y externo para el correcto funcionamiento de los mismos.

Instalación y actualización de hardware. Dentro del esquema de un proyecto este proceso evalúa, selecciona, instala y actualiza la infraestructura de hardware central, periférico de cómputo, conmuto y telecomunicaciones.

Objetivos.

- Seleccionar, bajo estudios de costo/beneficio de los componentes de hardware y facilidades físicas.
- Garantizar la continuidad tecnológica, y la oportuna instalación de los componentes de hardware sin impacto a los niveles de servicio.

Subprocesos:

- Definir los requerimientos detallados.
- Solicitar y adquirir los recursos necesarios.
- Efectuar la planeación detallada de la instalación.
- Definir los esquemas de recuperación de los componentes de hardware.
- Efectuar pruebas de los componentes.
- Realizar la instalación.

Indicadores de efectividad.

- Efectividad de la instalación.
- Porcentaje de cumplimiento al plan.
- Cumplimiento de nivel de servicio.

Mantenimiento. Bajo el esquema de un proyecto en este proceso se definen las tareas para mantener la infraestructura aplicativa, de cómputo y telecomunicaciones a través de desarrollar soluciones a los diferentes problemas o defectos reportados.

Objetivos.

- Garantizar la oportunidad y efectividad de las correcciones aplicadas.

Subprocesos:

- Diagnosticar la causa y origen de las diferentes fallas.
- Aislar los componentes relacionados para evitar o reducir el impacto en los servicios.
- Identificar las alternativas de solución viables.
- Seleccionar la solución con base enl análisis de riesgos.
- Efectuar pruebas de las soluciones seleccionadas.
- Realizar y documentar la instalación.
- Vigilar que la solución cubrió efectivamente el alcance esperado.
- Indicadores de efectividad.
- Efectividad de la instalación.
- Porcentaje de cumplimiento al plan.
- Cumplimiento de nivel de servicio.
- Efectividad de la solución.

Afinación y balanceo de sistemas y aplicaciones. Dentro del esquema de un proyecto y utilizando la información de monitoreo disponible histórica o de los reportes de problemas detectados aquí, se afinan los recursos involucrados en el otorgamiento de servicios.


Objetivos.

Afinar, balancear y probar los diferentes componentes y recursos de TI para soportar los volúmenes de operación pronosticados, así como los cambios al ambiente para mantenerlo en los umbrales definidos en forma oportuna.

Subprocesos:

- Establecer los requerimientos detallados de necesidades.
- Iniciar proyectos de afinación.
- Aislar los componentes relacionados para evitar o reducir el impacto en los servicios.
- Identificar las alternativas de solución viables.
- Seleccionar la solución en base al análisis de riesgos.
- Efectuar pruebas unitarias, integrales y de volumen para simular las soluciones seleccionadas.
- Realizar y documentar la instalación.
- Vigilar que la solución cubrió efectivamente el alcance esperado.

Indicadores de efectividad.

- Efectividad de la instalación.
- Porcentaje de cumplimiento al plan.
- Cumplimiento de nivel de servicio.
- Efectividad de la solución.

Grupo 9. Administración de servicios.

En este grupo se administra cualquier modificación, versión de mantenimiento o cambio a la infraestructura y servicios en operación a fin de evaluar los riesgos y establecer los mecanismos de control adecuados, también aquí se actualizan los inventarios de recursos incluyendo, datos sistemas e infraestructura.

Los procesos que se desarrollan son los siguientes:

Administración financiera. Este proceso identifica las tarifas de servicio de los diferentes componentes de TI para determinar el costo total de los servicios al usuario final de sistemas, hace el cargo correspondiente, también es responsable de vigilar el cumplimiento de acuerdos y contratos con los usuarios o con proveedores externos.

Objetivos.

Administrar el componente económico de los contratos establecidos con los clientes internos y con los proveedores de TI.

Subprocesos:

- Calcula cargos negociados para los servicios cuando aplica.
- Administra al proveedor y los contratos relacionados.
- Ejecuta procedimientos de contabilidad.
- Realiza las operaciones financieras para completar las compras de los recursos que requiere TI.
- Reporta el status contable y financiero.
- Consolida el presupuesto de TI.
- Da seguimiento el gasto de TI y compara contra el presupuesto identificando y reportando desviaciones.
- Da seguimiento a los compromisos particulares de cada contrato de TI.
- Registra el rendimiento de los proveedores.
- Penaliza a los proveedores cuando existe incumplimiento en los servicios contratados a petición del responsable del proceso.

Indicadores de efectividad.

- Oportunidad en la elaboración de contratos.
- Cumplimiento a los compromisos financieros en forma oportuna.
- Cumplimiento del presupuesto.
- Mantener el costo total de propiedad de TI.

Grupo 10. Servicios de información.

En este grupo se administra la operación diaria de los servicios, ejecutando los diferentes planes establecidos, se vigila su progreso, se alerta y se resuelve cualquier desviación que se presente, aquí se tiene la misión de atender al cliente en sus necesidades diarias o futuras.
Los procesos que se desarrollan son los siguientes:

Producción. Este proceso ejecuta los trabajos, transacciones y conexión de interfases a través de hardware, software además aquí se monitorea el progreso de los planes de producción y se toman las medidas correctivas necesarias para cumplir los niveles de servicios acordados.

Objetivos.

- Ejecutar los procesos de producción establecidos vigilando el desempeño planeado, tomando acción por cada resultado.

Subprocesos:

- Recibir el plan de producción.
- Preparar todos los elementos y recursos necesarios para procesar el plan de producción.
- Ejecuta r los planes de producción.
- Ejecutar los procedimientos de recuperación en caso de requerirse.
- Registrar y reportar el status y los eventos que se presenten.

Indicadores de efectividad.

- Porcentaje de cumplimiento al plan.
- Cumplimiento de nivel de servicio.

Distribución. Este proceso ejecuta los trabajos de distribución de productos o software a través de la red de distribución interna o externa hardware, software además aquí se monitorea el progreso de los planes de distribución y se toman las medidas correctivas necesarias para lograr cumplir los niveles de servicios acordados. También se incluyen la opción, almacenamiento y traslados de datos a través de la red de distribución.

Objetivos.

- Programar y entregar los productos con base a los horarios y fechas comprometidas con los diferentes usuarios.
- Ejecutar los programas de distribución física o electrónica monitoreando su progreso y aplicando acciones correctivas en caso de desviación.

Subprocesos:

- Traducir los datos en la forma requerida para el usuario final.
- Recibir y registrar todas las entradas al plan de distribución.
- Empacar distribuir, verificar y registrar las salidas.
- Monitorear el progreso del trabajo de distribución contra el plan.
- Aplicar acciones correctivas en caso de desviación.
- Registrar y reportar el estado de los eventos que se presenten.

Indicadores de efectividad.

- Porcentaje de cumplimiento al plan.
- Cumplimiento de nivel de servicio.

Servicios al cliente. Este proceso es el frente para atender los problemas o las dudas de los usuarios internos de TI, aquí se registran y se les da seguimiento hasta obtener la solución y el visto bueno del usuario.

Objetivos.

- Proveer la asesoría, ayuda y guía a los usuarios para el mejor aprovechamiento de los servicios ofrecidos.
- Proveer el soporte de primer nivel a los usuarios de TI.
- Mejorar la percepción del usuario ante los servicios recibidos.

Subprocesos:

- Publicar los ofrecimientos de soporte incluyendo el directorio de contactos.
- Proporcionar soporte de primer nivel para la solución de problemas.
- Registrar todas las llamadas.
- Proporcionar asesoría para facilitar el uso de los servicios.
- Redirigir los problemas no resueltos a los procesos responsables.
- Dar seguimiento a la solución de los problemas.
- Escalar cuando los tiempos de atención han sido sobrepasados.

Indicadores de efectividad.

- Efectividad de la solución de problemas.
- Abandono de llamadas.
- Tiempo de atención de llamadas.
- Cumplimiento de nivel de servicio.
- Percepción del usuario.

Evaluación de niveles de servicio. Aquí se evalúan los niveles de servicio identificando y reportando las desviaciones respecto a lo establecido con los diferentes usuarios de TI.

Objetivos.

- Medir, evaluar y reportar los niveles de servicio, las desviaciones y sus causas, así como las tendencias de comportamiento de cada servicio.
- Retroalimentar al grupo de procesos de planeación de servicios para disparar los ajustes que sean requeridos.

Subprocesos:
- Traducir la información técnica para que el usuario la pueda comprender.
- Medir la satisfacción del usuario por el servicio recibido.
- Evaluar el comportamiento de los niveles de servicio entregados contra los acordados.
- Identificar y reportar las causas de las desviaciones.
- Reportar el estado de los servicios.

Indicadores de efectividad.

- Cumplimiento al plan de reunión de revisión de los servicios con los usuarios.
- Generación de reportes oportunos.

También en este proceso se puede establecer la calificación que refleja la efectividad de los procesos y áreas participantes, se establecen pesos como ponderación a su contribución. En este caso se dividen en aplicaciones críticas y no críticas con 60 y 40 puntos respectivamente en forma mensual y el acumulado que contiene 80 por el mes y 20 por lo ya obtenido a la fecha. La participación total de cada una de las áreas se puede reflejar también en una calificación global del TI. (ILUSTRACIÓN 2.19)

ILUSTRACIÓN 2.19 (SUBDIRECCION DE DESARROLLO DE SISTEMAS)

La medición de cada aplicación o servicio se realiza principalmente por la disponibilidad y tiempo de respuesta, con base en los impactos comparados contra las metas establecidas en el convenio de servicio identificando el grupo de servicios críticos y el grupo de no críticos, así como el global de los mismos como se puede observar en este grupo de gráficas históricas (ILUSTRACIÓN 2.20)

• Cumplimiento total.
• Servicios críticos.
• Servicios no críticos.
• Cumplimiento promedio.


ILUSTRACIÓN 2.20 (ESTADISTICA HISTORICA DE NIVELES DE SERVICIO)

Mercadeo de servicios. Este proceso ejecuta los planes de mercadeo con los diferentes usuarios internos actuando como un negocio independiente dentro de la empresa, aquí se identifican las necesidades futuras, se incluye la venta de cualquier producto, recurso y ser vicio desarrollado.

Objetivos.

- Identificar nuevos usuarios para los servicios de TI y sus necesidades.
- Satisfacción del usuario.
- Promover los servicios en el mercado.
- Vender los servicios de TI.
Subprocesos:
- Seleccionar los ofrecimientos de servicio que satisfagan las necesidades de los negocios.
- Mercadear los ofrecimientos.
- Promover TI como herramienta de productividad para la empresa.
- Reportar necesidades de nuevos servicios de los usuarios.
- Realizar las actividades de relaciones públicas.

Indicadores de efectividad.
- Crecimiento de la base de clientes.
- Rentabilidad por producto y total.
- Generación oportuna de reportes.

A continuación se muestra un mapa completo de todos los procesos correspondientes al módulo de administración de la tecnología identificando sus interrelaciones y su ubicación con respecto al horizonte de tiempo y a su misión. (ILUSTRACIÓN 2.21) Es importante mencionar que cada uno de estos procesos tiene entradas y salidas de retroalimentación con el proceso de planificación y monitoreo de procesos definido en el M1 módulo administración de procesos de negocio.


ILSTRACION 2.21 (MODULO DE ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA)
2.3.3. M3 Módulo de Gobernabilidad de TI.
El liderazgo, visión y definición clara de directrices facilitan que las cosas se desarrollen, pero es importante establecer un proceso que permita completar todas las tareas de TI para habilitar a la empresa para que empiece a disfrutar de los beneficios de la tecnología.

Las preocupaciones básicas de la gobernabilidad que a veces son muy básicas pero importantes son: Cómo son tomadas las decisiones, quién las toma, y quién es medido y es responsable de ellas.

Es importante destacar que gobernabilidad de TI no es lo mismo que administración de TI. Gobernabilidad está relacionado con los insumos y las facultades para conducir las conductas deseadas en áreas donde la administración de TI está tomando e implementando decisiones específicas de TI.

La complejidad de cada tecnología puede ser disminuida utilizando este modelo de gobernabilidad que permitirá acercar a los niveles de dirección del negocio y los ejecutivos de TI para una mejor toma de decisiones, permitiendo aterrizar y amarrar las estrategias de negocio y tecnología.

Provee una mayor claridad para convertir los principios de tecnología en acciones estratégicas y permite tener decisiones más rápidas y mejores, es prácticamente indispensable para ambientes de alta competitividad y donde se tiene que balancear constantemente las iniciativas para lograr eficiencia y efectividad.

¿Porque se requiere tener un proceso muy robusto de gobernabilidad de TI?

Porque en primer lugar genera confianza. Es imposible sostener confianza en el liderazgo como CIO si sus colegas en toda la organización no entienden y soportan como las decisiones de TI se toman. Cuando se sigue correctamente, entonces se vuelve transparente y por lo tanto genera confianza.

Porque también una buena gobernabilidad genera mejores servicios que entregar, ya que asegura que los proyectos que soportaran los objetivos de negocio serán formalizados para su autorización y la asignación de recursos, por lo tanto los proyectos terminados se convertirán en ejemplos de éxito que a su vez generaran credibilidad.

Porque mantiene sincronizados a la estrategia de negocio y TI, dado que los ciclos de planeación y ejecución se han acortado y se mueven con alto dinamismo prácticamente la planeación y la ejecución se realizan simultáneamente. Las estrategias de negocio que cambian rápidamente ajustándose a los contextos del negocio y es aquí precisamente donde mayormente se requiere contar este proceso de gobernabilidad. Nada puede reducir más la acción que cuando hay incertidumbre acerca de quien decide “Que” y “Quién” es responsable de “Que”.

Porque provoca las conductas deseadas en el uso de TI. Conductas tales como la reducción de costos, el compartir daos del cliente, o el estímulo de la innovación, esto es importante porque el CIO no puede estar personalmente influyendo y chocando cada decisión relacionada con TI en todos y cada uno de los lugares de la organización, más bien se vuelve una extensión del CIO de su visión de la empresa y de su agenda para soportar el crecimiento de la misma.

El proceso se compone de varias etapas descritas a continuación:

1. Claramente diferenciar las estrategias del negocio.
• El alto desempeño de la organización generalmente va ligado directamente con tener muy bien identificadas y clarificadas las estrategias de negocio.
2. Clarificar los objetivos de negocio para las inversiones de TI.
• Comunicar los objetivos de negocio claramente a toda la organización de TI.
• Focalizar todos los recursos y energía en aquellas áreas donde el negocio tiene mayores oportunidades de entregar buenos resultados.
3. Establecer un proceso formal para el manejo de excepciones.
• Crear un proceso de aprendizaje a través del manejo formal de las excepciones.
4. Establecer los dominios, estilos y mecanismos.
• Dominios. Donde se establecen las áreas de TI donde se interceptan con el negocio en las cuales se necesitan tomar decisiones. Existen cinco dominios: Principios de TI, arquitectura de TI, estrategias de infraestructura de TI, requerimientos de negocio
• aplicativos y prioridad de las inversiones de TI.
• Estilos. Define cuales son los niveles de la organización que deben de estar involucrados, como justificar y aprobar las iniciativas de negocio que requieren TI.
• Mecanismos. Aquí se establecen los comités formales necesarios para uno o varios dominios de TI.
• Comité ejecutivo. Toma las decisiones más grandes que afectan la empresa en relación con TI. Debe de ser con una visión holística, en este nivel no se profundiza en las cuestiones técnicas de TI.
• Comité de TI. Este grupo incluye generalmente a los ejecutivos de más experiencia en la empresa, particularmente importante en grandes empresas con varios negocios y donde la infraestructura de servicios es compartida, aquí se establecen las políticas y se profundiza en las consideraciones técnicas para que se autoricen o no las diferentes iniciativas o proyectos.
• Comité de procesos. Integrado por representantes de los principales Macro procesos incluyendo a los integrantes de TI en cada uno ayudará a sacar el mayor provecho cuando el proceso de negocio es sujeto a una reingeniería.
• Comité de relación de negocio. Donde se establecen intermediarios entre el negocio e TI que juegan un rol en ambas direcciones creando un puente de comunicación que disminuye las diferencias entre ambos, aquí se establecen y se monitorean los niveles de servicio y el avance particular de proyectos, así como los mecanismos de costeo y facturación.
• Comité de arquitectura. Aquí se definen los principios y estándares de arquitectura tecnológica que generalmente involucran tanto a la administración del negocio como de TI.

2.3.4. M4 Módulo de organización.
En este módulo después de haber obtenido el rediseño del proceso y su alineación con los sistemas, se podrán establecer los siguientes elementos. (ILUSTRACIÓN 2.22)


ILUSTRACIÓN 2.22 (MODULO DE ORGANIZACIÓN)
• Definir la estructura de la organización, haciendo el cálculo del volumen de trabajo para determinar la carga y la tripulación requerida.
• Con el objetivo del puesto se describirán sus principales funciones y responsabilidades.
• Evaluar el puesto con base en la definición de funciones.
• El puesto requerirá una definición de las habilidades y conocimientos necesarios para poder desarrollar efectivamente las funciones establecidas.
• Evaluar al personal o candidatos en sus conocimientos y habilidades aquí se pueden utilizar técnicas como, medición de conocimientos y habilidades “human side”.
• Seleccionar al personal que de acuerdo a su perfil pueda satisfacer los requerimientos del puesto.
• Establecer los planes de capacitación y entrenamiento para cubrir los requerimientos del puesto.
• Definir el mapa de carrera, de avance dentro de los diferentes puestos y niveles de la organización de tal manera que el personal conozca sus alternativas de desarrollo y crecimiento.
• Evaluar el desempeño de los resultados obtenidos contra la definición de sus metas y objetivos.
• Establecer y ejecutar planes de reconocimiento de los logros del personal y evaluar el clima de trabajo para poder realizar planes de mejora.

A continuación se describe una estructura de un banco en este caso ya alineada a los procesos, estrategia y misión de la misma. (ILUSTRACIÓN 2.23)


ILUSTRACIÓN 2.23 (PROCESOS, ESTRATGIA Y MISION)
Hay que destacar que el cambio fuerte que podrá generar está transformación integral es la función de informática, la de organización y procesos están bajo una misma función integrada.

A continuación se presenta un organigrama específico para la función de Informática y de procesos. (ILUSTRACIÓN 2.24)


ILUSTRACIÓN 2.24 (FUNCION DE INFORMATICA Y PROCESOS)

El mantener actualizados los procesos y las estructuras es de vital importancia, por lo que es necesario también establecer un mecanismo de control para evaluar y autorizar en su caso los cambios en la estructura, con relación a la integración o desaparición de funciones, ya sea por normatividad o por evolución del negocio, modificar el número de plazas por el volumen o bien la integración de funciones y/o áreas, fruto de la mejora continua, pero en todos los casos se deberá evaluar la alineación de los procesos, tecnología y estructura. (ILUSTRACIÓN 2.25)


ILUSTRACIÓN 2.25 (DISEÑO Y MANTENIMIENTO DE ESTRUCTURAS)

2.3.5. M5 Módulo de medición, monitoreo y valor del negocio.
Los inversionistas son la principal preocupación primaria del consejo de administración, los gastos de TI pueden superar fácilmente las utilidades por lo que serán sometidos a un escrutinio mayor para preguntarse si el valor que requiere el negocio lo proporcionó la organización de TI.

El objetivo de este módulo será poder ilustrar como los ejecutivos tanto de negocio como TI pueden desarrollar una serie de indicadores en la empresa, que conecten el valor de negocio con los indicadores de TI. Las utilidades deberán incrementarse al mismo tiempo que se mantiene la competitividad a través de niveles de inversión prudentes. Será necesario entonces medir la contribución de TI.

Sin embargo, aún y cuando la contribución de TI es universalmente reconocida hay eventos externos que pueden modificar los beneficios esperados, cambios en el precio de la energía, de los materiales, fluctuación es en los tipos de cambio, etc. Todos pueden afectar la ecuación de valor, además el tiempo típico que pasa entre la inversión realizada en TI y el obtener los beneficios esperados pueden ser muy largos y la liga entre ellos se puede atenuar.
La relación de valor cruza las barreras organizacionales, la organización de TI puede trabajar en conjunto con el negocio para pode determinar el “valor potencial de creación” pero el negocio es responsable de la “realización de ese valor”.

Identificar como TI crea valor al negocio bajo los siguientes imperativos que son una tendencia en las organizaciones hoy en día. (ILUSTRACIÓN2.26)

• Ganando agilidad.
• Administrando el negocio.
• Mejorando la calidad.
• Reduciendo el costo


ILUSTRACIÓN 2.26 (VALOR POTENCIAL DE CREACION)

El valor de negocio es diferente en todos los niveles de la empresa, en los procesos de negocio y en las unidades de negocio. Nos concentraremos primero en el valor entre las unidades de negocio y los niveles de procesos como se observa. (ILUSTRACIÓN 2.27)


ILUSTRACIÓN 2.27 (PROCESO DE EVALUACION DEL VALOR DE NEGOCIO)
Identificar evidencias del valor creado.
Hay que iniciar identificando los tipos de valor de negocio más importantes para cada proceso de negocio.

Por cada uno de los valores de negocio se deberá establecer indicadores apropiados de negocio por ejemplo para el valor de negocio “más rapidez para salir al mercado” la métrica podría ser el tiempo desde que se tiene el concepto hasta que está disponible el nuevo producto, indicando el tiempo requerido para diseñar y desarrollar el nuevo producto o servicio así como introducirlo.

Siguiendo este mismo ejemplo la contribución o valor agregado de TI para está métrica de negocio podría ser “soporte para el desarrollo del producto interno o externo”. Finalmente dos indicadores posibles para este valor agregado de TI podrían ser: obtener la infraestructura interna, externa y el rango de servicios de colaboración soportados. De está manera se puede ligar el valor de negocio a la contribución de TI.

Medir que tan listo está la organización de sistemas. Son cuatro las áreas principales donde se puede medir:

• Capacidad de la infraestructura de TI.
• Características de las aplicaciones.
• Nivel de experiencia.
• Madurez de los procesos.

Comunicar el valor de negocio de TI.
Igualmente importante es reportar el progreso a los accionistas. por lo que se creará un tablero de control con indicadores que sirvan para comunicar y ligar éstos indicadores a cada uno de los valores de negocio específicos de interés para cada grupo de accionistas:.

Los CIO y sus colegas de negocio deberán diseminar el tablero de control por varios canales de comunicación y desarrollar una cultura de medición.
La frecuencia de comunicación debe ser consistente con las necesidades de los accionistas.
Los formatos de éstos indicadores deben de expresar un significado que interese a los ejecutivos de negocio.
Debe de mostrar metas y avances actualizados, ambos tienen un efecto potencial de mejora en el desempeño.
Los tableros de control son utilizados tanto como herramienta de Administración como en herramienta de comunicación.

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