Como se ha podido observar la presión sobre la TI será un factor de cambio que de viabilidad a la empresa a largo plazo, ya que las tendencias demuestran un crecimiento elevado en la demanda de servicios electrónicos, y mayores usuarios de tecnología.
Por lo tanto, es necesario establecer una metodología que integre los componentes más importantes durante el ciclo de vida del negocio, que defina la organización de TI como una empresa dentro de la empresa que este alineada a sus objetivos y metas estratégicos y tácticos que también sean transversales a toda la empresa, donde rompa los silos tradicionales de información, y que permita la viabilidad de la misma a largo plazo generando un valor de competitividad, reflejándose finalmente en la propia rentabilidad de la organización.
Se pueden integrar tres principios independientes pero interrelacionados y universalmente aplicables para poder ejecutar TI en forma efectiva y es responsabilidad de la alta dirección el entenderlo y apoyarlo.
1. Tener un plan estratégico de tecnología ligado a la estrategia corporativa: Que incluye tener un plan multi-anual con metas establecidas por periodo para focalizar a todo el equipo de TI, donde también se establezcan las inversiones apropiadas que se reflejen en una reducción de costos y que genere un plan detallado de largo plazo para fortalecer los sistemas y darles creación de valor.
2. Tener una plataforma corporativa sólida, simplificada y unificada: Que reemplace los silos de las plataformas verticales que sirven a unidades específicas del negocio, con una arquitectura horizontal que atienda a toda la compañía como un todo.
3. Una organización basada en procesos: Donde se refleje como en el resto de las áreas sus métricas de desempeño, se definan claramente sus roles, sus entradas y salidas del proceso para interconectar el desempeño hacia la satisfacción del cliente interno y externo de la compañía.
El éxito es ligar éstos tres principios entre sí reforzándose mutuamente para que funcionen como un gran maquina consistentemente aplicada a una sola visión y objetivo.
• Un equipo de gente entrenado y motivado.
• Gobernabilidad.
• Rediseño de procesos.
A través de desarrollar y entregar procesos, gente y tecnología competitiva que deberá estar acompañada indudablemente de ciertos principios de gobernabilidad dentro de TI.
El patrocinio de lideres de negocio en los proyectos y la propiedad del retorno de la inversión deben ser claramente un requisito para poder invertir.
Se deberá tener especial cuidado de que en el modelo, las unidades de negocio son propietarias de los datos y aplicaciones, TI es responsable de las soluciones de arquitectura, diseño, entrega de servicios, y de los procesos de soporte y mantenimiento.
El prepararse adecuadamente para el crecimiento económico que está en procesos a través de ser el catalizador que permita incrementar la efectividad del negocio incrementando la rentabilidad, optimizando productos, precios, mercados y servicio al cliente, siendo también más eficiente en el negocio a través de la reducción de costos incluyendo los de TI así como optimizando los procesos y los sistemas y finalmente también teniendo una operación integra que cumpla con las regulaciones, políticas y normatividad requerida donde la integridad sea vulnerable.
Capítulo II. Modelo general de transformación empresarial y tecnológica.
Los procesos de TI son muy similares a los procesos industriales de manufactura, un número muy pequeño de empresas han implantado un modelo de procesos, ya que han visto una oportunidad de competitividad pero la mayoría ha sido forzada ha seguir a proveedores de servicio o definitivamente han fallado en el esfuerzo provocando muchas veces la quiebra de la propia empresa, este nuevo modelo pretende responder a las demandas de integración en la cadena de servicios, maximizando el valor del negocio y mejorando el desempeño.
Los modelos tradicionales carecen hoy en día de una visión integral y holística de toda la empresa, no consideran la relación intrínseca de los diferentes macro procesos con la contribución efectiva de la tecnología, se enfocan primordialmente a como mejorar los procesos internos y pierden su relación contra todo el rol y las conexiones con el resto de los factores del negocio y sus clientes, dejando desarticuladas las mismas y que integradas pueden llevar a tener una mucho mayor probabilidad de éxito.
Gobernabilidad es definido como la capacidad de tomar decisiones correctas y que sean parte de los indicadores que provoquen una conducta deseada en el uso y administración de TI. Niveles múltiples de gobernabilidad soportan el cambio en las iniciativas de TI y crea el sentido de propiedad, facilitando el proceso en si.
2.1. Fundamentos de la propuesta.
Los ejecutivos de negocio y de informática tendrán la oportunidad de contestar a las siguientes preguntas.
¿Como enfocar correctamente la visión del negocio?
¿El modelo actual de operación de la empresa es el requerido, se puede tener un cambio drástico en los resultados actuales?
¿Esta correctamente alineada la visión de la empresa, los procesos y la tecnología?
• ¿Cómo se puede enfrentar una profunda transformación de una empresa en marcha utilizando como principal contribuyente los procesos y la tecnología?
• ¿Cómo se pueden identificar aquellos proyectos con los niveles potenciales más altos de retornos de inversión en el negocio?
• ¿Cómo convencer a los directivos y accionistas que se tiene un modelo para alcanzar los beneficios de negocio desde las inversiones de tecnología?
• ¿Existe alguna técnica que nos ayude a obtener números las cuestiones intangibles?
• ¿Cómo se pueden integrar los proyectos individuales de TI con otros proyectos inclusive de negocio?
• ¿Que se puede hacer si se observa que algún proyecto de TI parece que no cumplirá con los objetivos originales?
• ¿Que puede suceder cuando la justificación original es sobrepasada, con cambios tanto por parte del negocio como por el ambiente tecnológico?
Los objetivos que persigue el producir el siguiente modelo son:
Contar con un proceso para tener mediciones y contribuciones como: Procesos de retroalimentación y aprendizaje que permita estar centrado en soportar los objetivos y estrategias de negocio.
Atender las debilidades actuales en la mayoría de los modelos de administración, la ausencia de procesos sistemáticos para identificar, dar seguimiento y obtener los beneficios de las inversiones de TI y por consecuencia obtener el valor de negocio requerido.
Proveer un lenguaje que les permita a los administradores cerrar la brecha entre la gente de TI y el negocio, estableciendo métricas para que se integren en los tableros de indicadores convencionales.
Clarificar la causa y el efecto relacionados con los beneficios y las inversiones así como monitorear las oportunidades, los riesgos e impedimentos en cada una de las fases del ciclo.
Permitir a los individuos y departamentos, entender como los diferentes componentes se integran y como sus acciones pueden contribuir el éxito de éstas inversiones.
Proveer un modelo con el que se pueda aprender estratégicamente y crear un repositorio de conocimiento con un doble ciclo de retroalimentación.
Clarificar con detalle los procesos integrándolos a todo lo largo de la organización, identificando claramente la contribución de cada uno, estableciendo las salidas, entradas, funciones desarrolladas, indicadores de gestión y desempeño.
Se pronostica que para el año 2010 las compañías que no tengan alineadas sus tecnologías de información con su estrategia de negocios, no serán competitivas en sus respectivas industrias con un (0.8 de probabilidad) "Gartner Group".
Es muy importante no exceder la ingeniería del proceso que pueda dejar también un proceso burocrático, el énfasis debe de ser: Tener el proceso suficiente con un nivel de riesgo aceptable que cumpla con los requerimientos establecidos. Las empresas deben de acelerar su transformación de administrar activos a administrar servicios.
Algunos de los factores que inciden para provocar una transformación radical se muestran a continuación: (ILUSTRACIÓN 2.1)
Ilustración 2.1. Factores que inciden en la transformación
2.2. Modelo de macro procesos de transformación empresarial y tecnológica.
La capacidad de administración de servicios tiene un efecto directo en el rol de la empresa, la influencia y la competitividad en una cadena global de servicios integrada requiere procesos consistentes en un ambiente de múltiples proveedores de servicio externos que demandan procesos de excelencia con niveles de calidad muy altos y que a su vez requieren de un rigor y disciplina como parte crítica de la solución.
El modelo consiste en ver a TI como un negocio dentro del propio negocio de la empresa pero con un claro entendimiento de las necesidades de los clientes externos.
También es muy importante mencionar que el mayor riesgo asociado a la implementación de este tipo de modelos generalmente está asociado con la gente, por lo que identificar y administrar los riesgos de este tipo, tales como educación, entrenamiento, reclutamiento o bien la resistencia propia de la gente al cambio, deberá acompañarse de un proyecto genuino de cambio de cultura.
Este modelo contempla la integración de módulos que ha su vez contienen varios grupos de procesos todos ellos interrelacionados, y en cada uno de ellos se consolidan los diferentes niveles (ILUSTRACIÓN 2.2)
Ilustración 2.2. Modelo de transformación empresarial y tecnológico
M1 Módulo administración de procesos de negocio.
M2. Módulo administración de procesos de tecnología.
M3. Módulo de gobernabilidad de TI.
M4. Módulo de organización.
M5 Módulo de medición y monitoreo valor del negocio.
ESPECIFICACIONES DEL MODELO
El modelo contiene los elementos del sistema administrativo adicionando características de mejora continua del desempeño orientados a obtener productos que requiere el cliente externo de la compañía. Los ciclos de planeación y control se desempeñan en diferentes niveles dentro del modelo. (ILUSTRACIÓN 2.3)
ILUSTRACIÓN 2.3 (CICLOS DE PLANEACION Y CONTROL)
Nivel Estratégico: Mantiene una visión a largo plazo en un horizonte de dos a tres años.
• Define objetivos a largo plazo.
• Evalúa y retroalimenta.
Nivel táctico: Con un periodo de hasta dos años.
• Define objetivos a mediano y corto plazo.
• Integra todos los objetivos en un plan de recursos para poder desarrollarlo.
• Evalúa y retroalimenta.
Nivel de operación o implantación: Que se desarrolla día a día, semanal o mensualmente.
• Administra actividades para lograr los objetivos y planes definidos.
2.3. Módulos del modelo de transformación empresarial tecnológica.
2.3.1. M1 Módulo administración de procesos de negocio.
Una empresa en funcionamiento tiene una serie de actividades o funciones interrelacionadas con las que se proporcionan los diferentes servicios, sin embargo al profundizar generalmente observaremos que no están debidamente integrados en procesos por lo que no genera una visión integral holística de la empresa no será posible y por lo tanto su administración será reactiva poco efectiva y condenada a desaparecer en el mediano y largo plazo.
Establecer los procesos de negocio correctamente implica desarrollar los siguientes procesos (ILUSTRACIÓN 2.4):
ILUSTRACIÓN 2.4 (PROCESOS DE NEGOCIO)
1. Modelo de negocio.
2. Inventario de procesos.
3. Evaluar la alineación de los procesos y estrategia.
4. Rediseñar los procesos de negocio.
• Alineación procesos de negocio y tecnología.
• Alineación procesos de negocio y organización.
5. Planeación y monitoreo de los procesos de negocio.
6. Certificación procesos.
Descripción de cada uno de estos procesos:
M1P1. Modelo de negocio:
Se deberá establecer el nuevo modelo de negocio requerido para crear o transformar una empresa exitosa a largo plazo conociendo sus fortalezas, debilidades, amenazas y riesgos. (ILUSTRACIÓN 2.5)
ILUSTRACIÓN 2.5 (MODELO DE NEGOCIO)
Establecer la visión: Implica definir “que” y para “que” empresa se quiere lograr en el futuro algo por lo que se distinga, debe de ser inspiradora para guiar el desarrollo de la empresa.
Establecer la misión: Define la razón de ser, a través de clarificar el como.
Establecer las estrategias de negocio: Son directrices alineadas a misión y visión que agrupan una serie de objetivos encaminadas a colaborar en la construcción de los resultados esperados en diferentes horizontes de tiempo; largo, mediano y corto plazo a través de la especificación de metas e indicadores que deberán ser correlacionadas entre todas las unidades de negocio. (ILUSTRACIÓN 2.6)
ILUSTRACIÓN 2.6 (MODELO DE PLANEACION)
Establecer los productos, canales y segmentos de mercado a atender, por cada una de las unidades de negocio alineados a las estrategias de las mismas.
Indicadores financieros. Incluye el desarrollo de los estados financieros esperados que servirán de guía y modelación para la orquestación de todas las actividades que se desarrollen en la empresa, incluye el balance, donde se especifiquen claramente los ingresos y egresos proyectados por cada unidad de negocio y producto identificando su rentabilidad.
M1P2. Inventario de Procesos:
Evaluar el lugar correcto para comenzar es identificar los macro procesos existentes en el negocio, que integran un paquete de procesos interrelacionados a través de toda la organización en cada uno de estos macro procesos.
Es importante identificar a través de una revisión en sitio y con base en entrevistas con los diferentes participantes en las tareas diarias que se desarrollan en la empresa, como se encuentran y cuales son los diferentes procesos ya sea que estén formalmente instalados o no.
El objetivo será entonces poder establecer las diferentes tareas y su interrelación entre las áreas identificando claramente los productos que generan, no solo se deberá incluir los procesos de TI sino de toda la organización, está información servirá más adelante de base para poder diagnosticar la efectividad de los procesos actuales, además de servir de insumo para los comités de rediseño que abordaremos posteriormente.
Con el objetivo de ilustrar como se puede llevar a cabo este inventario se muestra un ejemplo de un banco en sus procesos típicos. (ILUSTRACIÓN 2.7)
ILUSTRACIÓN 2.7 (INVENTARIO DE MACROPROCESOS)
M1P3. Evaluar la alineación de los procesos y estrategia:
Los procesos pueden estar o no alineados con las diferentes estrategias de negocio que se han planteado, por lo que es necesario verificar que lo esté estableciendo el siguiente procedimiento.
Que productos genera como salida este proceso.
Cruzar contra las estrategias.
Ponderar su contribución a la estrategia.
Confirmar si existen diferencias entre el proceso y las estrategias.
Señalar las inconsistencias de alineación y contribución a la estrategia del negocio.
Es muy común encontrar procesos que persiguen un fin más bien departamental o bien una agenda especifica de una persona o grupos aislados que generan una confusión al proceso en general, así como causan retrasos, costos mayores y mala imagen del servicio. La desalineación crea problemas sistémicos de raíz que difícilmente desaparecerán y que por el contrario se irán modificando, arraigando y distorsionando con el tiempo creando verdaderos engendros complejos de entender y solucionar.
M1P4. Rediseñar los procesos de negocio.
Los métodos tradicionales para mejorar el rendimiento a través de la racionalización y automatización de los procesos, no ha tenido los resultados dramáticos que las compañías necesitan, particularmente las grandes inversiones que se han realizado en tecnología y sistemas han desilusionado a las empresas, básicamente porque han utilizado la nueva tecnología para automatizar las maneras tradicionales de hacer las cosas dejando intactos los procesos y solamente utilizando la tecnología para hacerlos un poco más rápidos, por lo que una de las premisas más importantes será considerar siempre que no se deberá de automatizar los procesos con sus tareas y funciones sin haberse analizado previamente. Para poder identificar las deficiencias fundamentales de desempeño, muchas de nuestras definiciones de puestos, flujos de trabajo, mecanismos de control y estructuras organizacionales han envejecido y fueron desarrollados a través de diferentes épocas de medios de competitividad y guiados básicamente a aumentar la eficiencia y el control.
Podemos realizarlo como se enlista a continuación:
a) Establecer un comité de reingeniería integrado por los dueños de los procesos de diferentes niveles en la organización, los proveedores y usuarios del mismo y como consultores especialmente entrados en el rediseño de procesos, con el objetivo de innovar un nuevo procesos con agilidad, calidad, servicio y rediseñados con base en los productos finales esperados más que a las tareas.
b) Este comité deberá tener a la vista los resultados de los análisis previos donde se muestra el mapa relacional del proceso actual, sus productos, tiempos, desalineaciones y cuellos de botella.
c) Para establecer el nuevo proceso se deberán hacer los siguientes cuestionamientos:
- El proceso genera valor agregado, ¿cual es?
- ¿Que producto se espera que genere?.
- ¿A que estrategia están alineados los productos?.
- ¿Se puede mejorar el flujo del proceso?
- ¿Se puede eliminar?
- ¿Que pasos dentro del proceso no generan valor?
- ¿Que sistemas o tecnología requeriría para provocar una transformación radical?
- Establecer las cargas que atenderá el proceso y dimensionar la fuerza de trabajo necesaria.
- Establecer los niveles de servicio de entrada y salida.
- Documentar el flujo del proceso y sus interrelaciones manteniéndolo transversal a través de toda la empresa.
- Identificar sus puntos críticos de control y monitoreo.
- Existe una nueva forma de hacerlo ¿cual es?
Para tener un cambio dramático en el desempeño del nuevo proceso se deberán cuestionar los viejos paradigmas, reglas, políticas, así como la manera de conducir los negocios bajo los siguientes niveles. (ILUSTRACIÓN 2.8)
ILUSTRACIÓN 2.8 (NIVELES DE EVALUACION A LOS PROCESOS)
La reingeniería se realiza a través de las siguientes etapas como se muestra. (ILUSTRACIÓN 2.9)
ILUSTRACIÓN 2.9 (ETAPAS DE REINGENIERIA)
Un proceso rediseñado de un banco, como el de crédito se muestra a continuación (ILUSTRACIÓN 2.10)
ILUSTRACIÓN 2.10 (PROCESO DE CRÉDITO)
M1P5. Planeación y monitoreo de los procesos de negocio.
Existe un proceso central a todos los demás procesos de la institución y está reflejado en este proceso, que muestra la gestión de la administración desde la planeación de un nuevo proceso hasta el monitoreo permanente de los indicadores de gestión de cada uno de los procesos, para evaluar la efectividad y niveles de servicio entre los mismos.
Ante cualquier desviación reporta, da seguimiento y escala problemáticas para que se analicen sus causas y se tomen las medidas de acciones temporales y permanentes para regresar los indicadores a su estado normal de efectividad.
Mensualmente se reporta al comité ejecutivo de calidad los resultados y acciones más relevantes para su información y toma de decisiones.
A continuación se muestra un ejemplo de tablero de control o semáforo que se utiliza para monitorear éstos resultados, es conveniente publicarlo y que sea conocido por toda la organización en este caso particular. (ILUSTRACIÓNES 2.11, 2.12) corresponde a los indicadores de procesos relacionados con TI.
ILUSTRACIÓN 2.11 (SEMAFORO DE INDICADORES OPERATIVOS POR AREA)
ILUSTRACIÓN 2.12 (SEMAFORO DE INDICADORES OPERATIVOS POR MES)
M1P6. Certificación de procesos.
Para asegurar que los procesos no serán modificados sin que se aplique un modelo ordenado que asegure se encuentren definidos y se mantengan actualizados bajo la norma mundial de calidad ISO 9000-2000 que se puede aplicar sin ningún problema a las empresas de servicio.
Los elementos necesarios que requiere el modelo se muestran a continuación. (ILUSTRACIÓN 2.13)
ILUSTRACIÓN 2.13 (MODELO PARA CERTIFICACION)
Como se podrá observar todos los módulos y procesos están interconectados y cada uno tiene un rol muy importante en todo el rompecabezas institucional.
La certificación se debe de realizar por un tercero autorizado y se requerirá mantener una revisión anual para mantener el certificado.
Es importante también ligar los resultados de todo el modelo incluyendo la certificación a los reconocimientos e incentivos del personal.
2.3.2. M2 Módulo administración de procesos de tecnología.
En este grupo de procesos son dos los objetivos principales que se persiguen, el desarrollar infraestructura y sistemas tecnológicos que soporten los requerimientos del negocio y por otro lado mantener y operar está infraestructura y sistemas de acuerdo a los niveles de servicio demandas por las áreas de negocio.
Existen muchos modelos que abordan el tema de organización de procesos en TI, pero generalmente no profundizan en el cómo hacerlo ni en sus interrelaciones por lo que este modelo se distingue por su orientación a una transformación integral y holística con toda la empresa y su directa relación con los procesos, gente, estructura y alta dirección, y por el detalle que se ha podido experimentar con lo que se ha depurado y detallado.
Los grupos de procesos son los siguientes. (ILUSTRACIÓN 2.14):
ILUSTRACIÓN 2.14 (MODELO DE TRANSFORMACION TECNOLOGICA)
Grupo 1. Planeación estratégica y arquitectura tecnológica.
En este grupo de procesos se tiene la misión de establecer el vínculo entre la estrategia del negocio y las estrategias de sistemas.
Los procesos que se desarrollan son los siguientes:
Planeación estratégica del negocio. En este proceso se definen todas las demandas de la empresa hacia TI, ya sea por medio de un plan estratégico de negocio formal o informal en un periodo estratégico de tiempo.
Objetivos.
- Definir la misión, visión y objetivos de TI, basado en la misión y objetivos de la empresa.
- Consolidar los requerimientos del negocio hacia TI.
Subprocesos:
- Definir la misión y visión de TI.
- Definir los objetivos y políticas de TI.
- Definir los procesos de TI alineados a los macro procesos institucionales.
- Definir los requerimientos de información y tecnología de la empresa a través de un periodo estratégico de tiempo.
Indicadores de efectividad.
- Plan de negocios de TI autorizado.
- Requerimientos de negocio consolidados.
Definición de la arquitectura tecnológica. Considerando la información obtenida del proceso de Planeación Estratégica del Negocio y tomando en cuenta a toda la empresa integralmente, aquí se definen las arquitecturas de datos, aplicativa, infraestructura, tecnológica de cómputo y telecomunicaciones.
Objetivos.
- Establecer la arquitectura tecnológica de la empresa que soporte las diferentes necesidades de negocio, habilitando su competitividad y largo plazo.
Subprocesos:
- Definir la arquitectura de datos de la empresa.
- Definir la arquitectura aplicativa y de datos.
- Definir la arquitectura de la infraestructura de TI.
- Alinear la arquitectura con los procesos de negocio.
- Integrar las diferentes arquitecturas en una plataforma flexible y rentable.
Indicadores de efectividad.
- Arquitectura integrada autorizada.
- Arquitectura alineada a los procesos de negocio.
Planeación y control estratégico. Aquí se establecen las metas priorizadas en un plan estratégico de tecnología y la evolución de los servicios existentes, sincronizados en base al mayor valor agregado para la empresa, evalúa y retroalimenta también la evolución de los planes estratégicos.
Objetivos.
Establecer la arquitectura tecnológica de la empresa que soporte las diferentes necesidades de negocio, habilitando su competitividad y largo plazo.
Subprocesos:
- Evalúa alternativas de implantación de servicios, aplicaciones y datos.
- Evalúa la justificación de costo/beneficio para el proyecto.
- Define y prioriza los proyectos.
- Desarrolla el plan estratégico de tecnología.
- Obtiene la aprobación del plan estratégico.
- Monitorea el cumplimiento del plan estratégico de tecnología.
- Da seguimiento a los beneficios comprometidos de los proyectos.
Indicadores de efectividad.
- Plan estratégico de tecnología autorizado.
- Cumplimiento al plan estratégico de tecnología.
- Cumplimiento de los beneficios esperados de los proyectos.
- Dado la importancia de este grupo, el capítulo se enfoca a profundizar en cada uno de éstos procesos.
Grupo 2. Planeación del desarrollo.
En este grupo de procesos se desarrolla toda la Planeación Táctica de la evolución de los servicios a través de los diferentes proyectos que conforman el plan estratégico de tecnología.
Los procesos que se desarrollan son los siguientes:
Grupo 3. Planeación de servicios.
En este grupo de procesos considerando los servicios que pueden a ser proporcionados se identifican usuarios potenciales, pronósticos de volúmenes y tarifas así como el establecimiento de las condiciones específicas de servicios requeridos que incluyen los planes tácticos para el desarrollo de contingencia, seguridad y auditoria de los sistemas e infraestructura informática.
Los procesos que se desarrollan son los siguientes:
Objetivos.
- Identificar y negociar para cada servicio las necesidades de disponibilidad, confiabilidad, recuperación, seguridad y auditoría.
- Crear un plan general de servicios incorporando los planes consolidados de recuperación seguridad y auditoría.
Subprocesos:
- Negociación de los acuerdos de niveles de servicio incluyendo las tarifas ofrecidas.
• Confirmar la relación de servicio y usuarios.
• Identificar los servicios y recursos de TI requeridos.
- Pronóstico de volúmenes de operación presentes y futuros.
- Desarrollar un plan de mantenimiento donde se identifiquen las interrupciones programadas en los servicios.
- Identificar los servicios requeridos de soporte, consultoría y atención de usuarios para satisfacer los acuerdos de niveles de servicio.
- Validar el acuerdo de niveles de servicio con los procesos de soporte para garantizar el cumplimiento de los objetivos.
- Publicar el acuerdo de Niveles de Servicio, incluyendo los planes de mantenimiento y de soporte.
Indicadores de efectividad.
- Satisfacción de usuario.
- Cumplimiento de los acuerdos de niveles de servicio.
Planeación de la recuperación. Considerando los requerimientos individuales identificados de prioridad así como la evaluación de riesgos e impacto al negocio por las posibles fallas de la infraestructura de TI este proceso desarrolla un plan general de recuperación de la infraestructura de cómputo, y telecomunicaciones así como las diferentes aplicaciones, considerando la actualización de datos requerida, ante los diferentes escenarios de falla e incluso un desastre.
Objetivos.
Garantizar la continuidad de los servicios ante cualquier tipo de falla.
Subprocesos:
- Consolidar los requerimientos de recuperación de los niveles de servicio.
• Conocer el impacto al negocio de las posibles situaciones de falla para prevenir el riesgo en los servicios.
- Desarrollar un plan de recuperación por escenario, componentes y servicios.
• Para las situaciones de falla más críticas planear las acciones de recuperación asegurando se prueben antes de instalarse en producción.
• Identificar la información crítica y no crítica.
- Definir y difundir metodologías de análisis y recuperación de componentes.
- Administrar los planes de recuperación a través del monitoreo y pruebas del mismo.
Indicadores de efectividad.
- Cobertura de los planes de recuperación contra componentes y servicios.
- Cumplimiento de los niveles de servicio.
- Efectividad del plan de pruebas de recuperación de los componentes.
Planeación de la seguridad lógica. Este proceso evalúa los posibles riesgos de seguridad en la infraestructura y aplicaciones, considerando que los requerimientos identificados en materia de seguridad se incluirán en un plan general de evolución de la plataforma de seguridad para disminuir los riesgos principales de acuerdo a su probabilidad de impacto.
Objetivos.
- Garantizar la integridad de la información.
- Facilitar el acceso únicamente a personal autorizado a los sistemas, datos, instalaciones y aplicaciones.
Subprocesos:
- Consolidar los requerimientos de seguridad para los acuerdos de niveles de servicio estipulados en el proceso de planeación de niveles de servicio.
- Definir el ambiente de seguridad operativa del negocio y de los sistemas de información.
- Identificar deficiencias en la plataforma de seguridad.
- Desarrollar el plan de seguridad total.
- Desarrollar estándares de seguridad en aplicaciones, software operativo y plataforma central y distribuida.
Indicadores de efectividad.
- Resultados de la auditoría externa e interna.
- Número de accesos no autorizados a producción.
Planeación de la auditoria informática Aquí se desarrolla el plan general para integrar y generar pistas de desarrollo y de auditoria para verificar que se integren en los planes de desarrollo de los diferentes sistemas e infraestructura autorizados.
Grupo 4. Planeación de recursos.
En este grupo de procesos, considerando los servicios que pueden ser proporcionados se identifican los recursos necesarios en materia de tecnología, financieros y humanos para poderlos integrar en un plan táctico y obtener la autorización para ejercer y contar con los mismos. Aquí también se monitoreó el avance en el uso y control de los recursos buscando, evitar el superar y sub-utilizar completamente los presupuestos autorizados.
Los procesos que se desarrollan son los siguientes:
Planeación de la capacidad de los recursos de TI. Utilizando las predicciones de cargas de trabajo y volúmenes de operación de los sistemas actuales, así como los esperados por la integración de nuevos servicios por campañas específicas de mercadeo aquí se desarrolla los planes de capacidad posibles que satisfagan éstas demandas de negocio, que incluyen crecimientos y/o la generación de planes alternos para reducir los picos excesivos de demanda de recursos.
Objetivos.
- Garantizar el uso efectivo de los recursos de TI
- Identificar oportunamente los recursos requeridos para satisfacer los requerimientos de los diferentes servicios.
- Establecer un plan que considere la adquisición, instalación y liberación vigilando que no impacte los niveles de servicios establecidos.
Subprocesos:
- Convertir los requerimientos de los servicios actuales y futuros en cuanto a utilización de hardware, software, red e instalaciones físicas.
- Definir las capacidades actuales y planeadas de recursos.
- Efectuar las proyecciones y tendencias de la carga actual.
- Analizar los nuevos requerimientos de servicios y aplicaciones.
- Considerar capacidad contingente adicional por mantenimientos o cambios mayores.
- Comparar el pronóstico de crecimiento contra la capacidad definida.
- Identificación, evaluación y propuesta de alternativas para soportar la demanda de servicios.
- Elaborar plan de compra, instalación, liberación y obsolescencia.
Indicadores de efectividad.
- Grado de cumplimiento de los planes de proyectos.
- Costo total de propiedad en estándar.
- Cumplir los niveles de servicio incluyendo los picos de negocio.
Planeación del presupuesto. En este proceso se convierten los planes individuales en un plan financiero donde se identifica el origen posible de los recursos, estableciendo y evaluando presupuestos alternos bajo diferentes escenarios para finalmente conciliar los presupuestos a nivel proyecto o departamento.
Objetivos.
Desarrollar un presupuesto consolidado por proceso y obtener su autorización.
Subprocesos:
- Convertir los planes de sistemas, proyectos, infraestructura, capacidad, fuerza de trabajo, en términos financieros.
- Concilia las fuentes de fondeo para obtener los recursos requeridos.
- Establece y evalúa presupuestos alternos.
- Documenta los presupuestos por departamento incluyendo la justificación por cada rubro.
- Comparara y evalúa las nuevas propuestas con los comportamientos históricos y las directrices en materia de costos de la institución.
Indicadores de efectividad.
- Grado de cumplimiento del presupuesto.
- Oportunidad en la generación del presupuesto.
- Integración en un solo presupuesto los rubros y justificaciones.
- Aprobación del presupuesto.
Planeación y control de recursos. Aquí se fusionan los planes individuales vigilando la congruencia y consistencia entre los mismos. Se establecen diferentes planes para poder obtener las autorizaciones gerenciales requeridas, por otra parte aquí se ejercen también acciones correctivas necesarias para el control de desviaciones.
Objetivos.
Integrar los diferentes planes y dar seguimiento a su cumplimiento.
Subprocesos:
- Integra los diferentes planes.
- Publicar los planes.
- Comparar los logros alcanzados contra los planes establecidos.
- Analizar desviaciones e iniciar acciones de retroalimentación.
- Balancear los planes y obtener las autorizaciones correspondientes.
- Mantener actualizados los planes.
Indicadores de efectividad.
- Grado de cumplimiento de los planes de proyectos.
- Cumplir los niveles de servicio.
- Integración y publicación de los planes en tiempo y forma.
Grupo 5. Control del mantenimiento y desarrollo.
En este grupo de procesos se definen los planes detallados de los diferentes proyectos o mantenimientos que integran productos, tareas y mecanismos para el control de cambios y reprogramaciones, evaluando finalmente el logro en relación con las metas establecidas. En los capítulos III y IV profundizaremos en forma específica en los diferentes procesos y herramientas para este grupo de procesos.
Los procesos que se desarrollan son los siguientes:
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